當下，銀行業正面臨經濟周期、行業周期等疊加影響，同時還要迎接金融科技的新周期，未來的增長更多寄望科技創新的新方式。以科技領先銀行著稱、戰略轉型總能先行一步的招商銀行，一言一行自然備受矚目。
招商銀行行長田惠宇表示，招商銀行的“二次轉型”，即將進入“下半場”。招行增長的新動能，下一步來自金融科技，通過科技推動整體業務，特別是零售業務的投入產出曲線發生變化。
在提出“一次轉型”13年、“二次轉型”7年之后，招商銀行2016年的零售業務規模、收入、凈利潤全面占據“半壁江山”，這是國內商業銀行首家。
招商銀行的“一次轉型”始于2004年，被普遍認為是建立零售業務優勢的重要戰略轉型。招行“一次轉型”成功后，零售業務成為其他銀行紛紛仿效的轉型方向。
到2010年，招行開始實施“二次轉型”，加快向內涵集約發展模式轉變，確立了提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶和風控水平五大目標。
站在30周年新的歷史起點上，在已非常明確的“輕型銀行”“一體兩翼”轉型邏輯下，規模擴張已不是招行的選擇。因勢而動，因時代、市場和客戶的需求而變，招行開拓創新，其中既有傳統優勢動能的銳意革新，又有戰略性業務新動能的培育壯大。
一次轉型與零售崛起
招行“一次轉型”不單純只是提升零售業務的重要性，而是招商銀行對整體經營模式的調整。
2005年1月，招行召的全國分行行長會議，時任招行行長馬蔚華作了題為《積極推進經營戰略調整和管理國際化》的講話，正式拉開“經營戰略調整”的序幕。
實際上，招行提出“一次轉型”時，幾乎所有銀行也都在發展戰略中強調零售業務的重要性，甚至明確提出零售銀行轉型目標的也不止招行一家，此時招行手中并沒有什么明顯的先發優勢。彼時招行的口號是：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。”招行如何突破，最終轉型成為一家以零售銀行為特色的商業銀行？
答案是：并不單純依靠戰略本身設計得如何創新和超前，更是決心和執行力的勝利。
一位當時負責零售業務的管理層領導回憶，他啟動代理銷售保險之后，引來基層一片罵聲，說招商銀行居然墮落到去賣保險了。各地分行行長也很抵觸，說我做成一筆企業貸款上千萬元的利息就拿回來了，到處求人賣保險還一次掙不到幾百塊，到底做這個干什么？
但出人意料的是，招商銀行如今會成為招商信諾人壽保險公司的控股股東，每年僅代理銷售保險的中間業務收入就超過50億元，并且保險產品逐漸成為客戶理財規劃中的重要組成部分。
夢想果然照進了現實。
自2003年底至2008年底的五年間，招行凈利潤年復合增長率和凈資產收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準備金覆蓋率都在向好的方面發展。
二次轉型與服務重構
招行“一次轉型”帶來的強勁增長勢頭在2009年戛然而止，當年招行凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%，利潤負增長在歷史上是絕無僅有的，這給招行上下帶來很大的觸動，同時也促使招行對增長方式重新思考。
2010年，招行提出實施“二次轉型”。招商銀行行長田惠宇表示，“二次轉型”的要求是：提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶占比和風控水平，其本質是追求內涵式的增長。
田惠宇在招行一次講話上表示，中國銀行業經歷了簡單比拼規模、獲取上市紅利、擴展表外業務等歷史階段后，已經開始并將加速步入以服務為主要資源的新階段。順應這一趨勢，招商銀行將以服務為主線深入推進二次轉型。
比如，在客戶定位上，按照企業、機構、同業、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略，大力拓展目標客戶，特別是經濟轉型升級過程中涌現的各類新型客戶。
田惠宇在接受媒體采訪時表示，招行從來都是一個追求特色的銀行，沒有想過通吃所有客戶，無論是資源的有限性還是自身稟賦的獨特性，都決定了我們必須聚焦一部分客戶做深做透；服務什么實質是業務定位問題，即用什么為客戶服務，這就需要明確自身有什么產品，特點、重點是什么，怎么形成相應的專業能力；怎樣服務實質是服務方式問題，要改變單一產品、一個風控模式套用所有客戶的做法，在細分客戶的基礎上，對客戶實施分類管理、分層服務。
田惠宇提出的口號是“服務能力是二次轉型的核心動力”。
包括：業務模式的創新能力、內部資源的整合能力、干部員工的專業能力，營造“前臺為客戶服務、中后臺為前臺服務、管理為經營服務”的文化氛圍。
其結果是，按照招行此前的五年規劃，在“一體兩翼”戰略下目標是零售業務占比達50%-53%，由于內、外部情況的變化，2016年提前實現了這個目標。截至2016年末，招行零售貸款較上年末增長25.73%，占貸款總額50.45%；零售稅前利潤同比增長23.80%，占業務條線稅前利潤的比重為53.62%。
二次轉型下半場與Fintech崛起
經過兩次轉型，到2016年，招行零售銀行業務在規模、收入、利潤等方面上全面占據“半壁江山”
今年3月27日，招商銀行行長田惠宇在香港舉行的2016年度業績發布會上表示，“我們增長的下一步動能來自科技。”“招商銀行的 ‘二次轉型’馬上就要進入‘下半場’。”
為此，招行每年在IT上投入50億元，這一水平已在國內同業領先。除此之外，面對金融科技，招行董事會還定了一個原則，每年利潤的1%用來金融科技創新，持之以恒的投入，“下一步比重還要高”。1%投向Fintech主要是投向外部項目，用來做金融科技項目的基金，不包括行內。
田惠宇表示，招行近年來通過Fintech包括“移動優先”戰略的后果之一，是零售成本收入比大幅下降。“Fintech帶來最現實的變化，這一步招行已經走出來了，體現在投入產出模型上。”
2016年，招行整體交易筆數上升16%，但整體交易成本小幅下降3.6%，這是由于交易渠道的變化，手機端的交易成本是柜面的1.8%。招行去年全渠道交易筆數中，柜面渠道的交易略有下降，手機渠道占全渠道交易筆數的40%。
大規模投入Fintech的效果，是招行手機app的大規模應用。截至2016年末，招行手機銀行累計下載客戶總數4151.92萬戶，年活躍登錄客戶達到2577.92萬戶。手機銀行交易筆數7.35億筆，交易金額12.10萬億元。
招行2016年財報顯示，該行利用移動互聯、云計算、大數據、人工智能、生物識別等技術提高服務能力，形成了“網絡化、數據化、智能化”三步走的FinTech戰略演進路徑，設立專項科技基金。并在上述領域持續加大投入，同時密切關注區塊鏈等新技術。
田惠宇表示，在“一體兩翼、輕型銀行”的轉型邏輯下，規模擴張不是招行的選擇。招行計劃通過科技推動整體業務，特別是零售業務的投入產出曲線發生變化。
對田惠宇而言，“二次轉型”是一場沒有終點的轉型。“這是招行給自己提出的終極目標，也是商業銀行都希望實現的目標。在中國經濟可能出現波動、利率市場化在即、互聯網金融方興未艾的大背景下，特別是在監管對資本要求越來越高之際，銀行不得不全面提升自已的專業能力。”